3.05 Contractering

Contractering

De contracteringsfase is noodzakelijk om de verschillende vragen, behoeften en verantwoordelijkheden helder te krijgen en hierover tussen de verschillende partijen overeenstemming te vinden.

De begeleidingsvraag komt van een team/medewerker of van het management/directie van een organisatie. Er kunnen op het niveau van de het team andere vragen, behoeften en verwachtingen liggen als op het niveau van het management. Contracteringsgesprekken hebben tot doel tot overeenstemming te komen. Dat kan betekenen dat hiervoor meerdere gesprekken noodzakelijk zijn. Vastleggen van de uiteindelijke afspraken in een overeenkomst biedt de mogelijkheden alle verantwoordelijkheden aan de orde te stellen en daarop terug te komen.

Denk hierbij bijvoorbeeld aan de aanwezigheid van het totale team, de verwachting dat medewerkers in hun vrije tijd terugkomen en hun tijd kunnen compenseren. Afspraken over wie de ruimte regelt, de structuur van de begeleidingsbijeenkomsten, de planning naast overeenkomst over doelen en resultaat.

In de contracteringsfase krijgt de begeleider een beeld van de organisatiedoelstellingen, het team en de werkstructuur waarbinnen gewerkt wordt. De begeleider geeft mondeling een schets van diens indrukken in relatie tot de begeleidingsvraag; in deze fase kan de vraag nog aangescherpt worden.

Er wordt een schriftelijke overeenkomst opgesteld waarin de beoogde eindtermen geformuleerd zijn, de omvang van het traject en hoe de terugkoppeling van het resultaat plaatsvindt.

BINNEN EEN INSTELLING

Als een team de eigen doelstelling kan bepalen is de contracteringsfase de eerste fase van het begeleidingstraject. Het team is in staat gezamenlijke doelen te stellen binnen de kaders van de organisatie. Een dergelijk team beweegt zich voornamelijk voorbij fase 2 van de teamontwikkeling.

Teams die bewegen in de kennismakingsfase en de conflictfase hebben vanuit de organisatie meer sturing en ‘kadering’ nodig.

In de afstemming met een team is van belang stil te staan bij de doelstelling die leidinggevenden voor ogen hebben en wat het team zelf acht nodig te hebben in een begeleidingstraject. Communicatie hierover tussen vertegenwoordigers van een team en leidinggevenden voor de eerste bijeenkomst is noodzakelijk. Hierin kan duidelijk worden of er verschillende belangen en behoeften liggen. Een snelle start vraagt ook om afstemming en prioriteiten stellen.

Terugkoppeling met de leidinggevenden vindt soms op hoofdlijnen plaats, bijvoorbeeld op basis van de elementen uit de piramide van teamdoelmatigheid. Dit biedt de mogelijkheid op een hoger abstractieniveau naar ontwikkeling te kijken, waarmee de individuele medewerker anoniem kan blijven. Het is van belang dat wat teruggekoppeld wordt ook eerst met je intervisiegroep te bespreken.

Afronding van een begeleidingstraject vindt met het team en met de leidinggevende plaats. Dat kan gezamenlijk en apart. In een afrondend verslag wordt aangegeven welke stappen zijn gezet en waar het team nu staat, welke vervolgstappen wenselijk zijn. Het heeft altijd de voorkeur een verslag mondeling toe te lichten door teamleden en/of begeleider.

Afronding met een organisatie is van belang ten behoeve van de effectiviteit van de begeleiding. Hoe informeert de begeleider de organisatie, hoe verloopt de feedback van en naar de begeleider? Doelbepaling in geval van voortzetting van het traject en opnieuw afstemming met de vragen die binnen teams aan de orde zijn worden hierin meegenomen. Hierbij is aandacht nodig voor het leerklimaat en het spanningsveld tussen het onderhouden van de basis en het zorgdragen voor de vereiste ontwikkeling vanuit organisatiedoelstellingen.

Bij een doorgaande vorm van intervisie is een periodieke evaluatie met de deelnemers en leidinggevenden te overwegen. 

Uit:    intervisiehuis van een GGZ instelling

Een vraaggerichte benadering zoals hierna beschreven in het intervisiehuis is een aanvulling op een traditie van structurele intervisiemomenten voor team. Structurele intervisie is ontstaan vanuit de overtuiging dat het werken met moeilijke en intensieve casuïsitek een voortdurende ondersteuning behoeven in het onderhoud van de persoonlijke hygiëne.  Een vraaggerichte benadering gaat ervan uit dat professionals onderling verantwoording verschuldigd zijn aan elkaar t.a.v. hun eigen ontwikkeling, de teamontwikkeling en hun bijdrage aan de organisatieontwikkeling.

Als het professionele leerproces een proces is dat men zelf als individu, als team en als organisatorische eenheid op samenwerking en op inhoud kan sturen, vereist dat een bewustwording van de professionele leervragen in alle geledingen van de organisatie.

Binnen deze visie zal het individu zelf een dominante rol spelen in het professionele leerproces, daarmee uitgaande van de eigen persoonlijkheid en de reeds verworven competenties. Individuen en groepen (teams, disciplines en vakgroepen) worden gestimuleerd initiatieven te nemen om hun professie verder te ontwikkelen. Het bewust worden en herkennen van competenties zowel op individueel als op collectief niveau vormt een belangrijk principe in deze vorm van leren. Op basis daarvan kan men de competenties (bij)sturen in de gewenste richting.

Het bewustzijnsniveau dat nodig is om steeds opnieuw doelen in de eigen professionalisering te kunnen vaststellen kan middels reflectie verder ontwikkeld worden; vanuit het individueel perspectief, het organisatieperspectief en vanuit het cliënt perspectief.

Met als doel:

• De zelfsturing en het zelfinzicht van de individuele professional te vergroten.
• De werknemer en organisatorische eenheden zoals teams of vakgroepen te helpen om flexibel te blijven, om adequaat mee te bewegen, en actief te participeren in de veranderingen binnen de gezondheidszorg.
• De kansen en mogelijkheden van de cliënt te helpen vergroten.

De mogelijkheid van een continuüm van leren in allerlei fasen van een loopbaan zijn sterk benadrukt zoals bijv. in de vorm van functiegerichte intervisie voor assistent zorgmanagers of teamcoördinatoren. De aangeboden producten zijn zowel gericht op nieuwe medewerkers als op ervaren medewerkers. De huidige ontwikkelingen ten aanzien van de taken van teamcoördinatoren, programmacoördinatoren, kwaliteitsmedewerkers en assistent zorgmanagers zijn onderwerp van coaching en intervisie. Multidisciplinaire intervisie blijft een gewenste vorm, mede om de samenwerking en onderlinge afstemming te vergroten.

Mede door het feit dat er heldere communicatielijnen zijn afgesproken is de neutraliteit van intervisoren binnen de eigen organisatie gewaarborgd.