Ga naar vorige Les

3.03: Organisatie cultuur & stijlen van managen

Deelnemers aan intervisie werken vaak in een organisatie of hebben als ZZP-er met diverse organisaties te maken. Hoe een deelnemer de cultuur van een organisatie of de stijl van managen ervaart of wil hanteren kan onderwerp zijn in intervisie. Als begeleider van intervisie heb je te maken met een opdrachtgever, met personeelsbeleid of beleid op leren en ontwikkeling. Intervisie is vaak een onderdeel van het kwaliteitsbeleid van een beroepsvereniging of organisatie. 

Er zijn vier dominante culturen in organisatie die voornamelijk in mengvormen voorkomen:

  • Machtscultuur
  • Rolcultuur
  • Taakcultuur
  • Persoonscultuur

In een machtscultuur draait alles om de leider en de sleutelfiguren. De afstand tussen leidinggevenden en medewerkers is groot en de houding naar buiten is agressief. De sleutelfiguren die op strategische plaatsen zitten, vechten om intern hogerop te komen. De organisatievorm is sterk hiërarchisch en richt zich op het domineren van de omgeving door middel van belonen en straffen. De leider kan zich onttrekken aan regels en wetten, is meedogenloos en hanteert soms illegale praktijken. Intern heerst de wet van de jungle. Ieder voor zich, desnoods ten koste van anderen.

In een rolcultuur staan logica, spelregels en argumenten voorop. De organisatie is bureaucratisch en formeel en vanuit de top worden functies gecoördineerd. De organisatie is voornamelijk intern gericht, kent veel procedures, regels en beschreven rollen. Medewerkers beperken zich strikt tot de taken die bij hun rol horen, correct gedrag is belangrijker dan effectief gedrag. Er is een streven naar orde en stabiliteit; deze worden hoger gewaardeerd dan flexibiliteit. Ieder dient zich strikt aan de rollen te houden, betrouwbaarheid en voorspelbaarheid scoren hoog. Veranderingen verlopen stroef en dienen ondersteund te worden door argumenten en procedurewijzigingen.

In een taakcultuur staat het doel voorop. Structuur en werkzaamheden zijn pragmatisch en dienen bij te dragen aan het behalen van het gestelde doel. Het management werkt aan condities ten gunste van het doel, er zijn veel decentrale bevoegdheden, het gezag is bekwaam en kundig. Medewerkers zijn vervangbaar, worden bijgeschoold als kennis en kunde niet voldoende zijn. Regels en procedures worden veranderd als ze het bereiken van het doel vertragen. De omgeving kan snel veranderen als het doel daardoor effectiever te bereiken is. Persoonlijke behoeften worden onderdrukt ten gunste van de doelstelling; dit kan tot roofbouw of burn-out leiden.

In een persoonscultuur is het realiseren van persoonlijke behoeften, de individuele ontwikkeling het voornaamste doel. De persoonlijke interesse, zelfmotivatie en eigen verantwoordelijkheid staan voorop. Medewerkers beïnvloeden elkaar en geven elkaar feedback en ondersteuning. Er is weinig controle, besluitvorming vindt plaats op basis van evaluatie en consensus. Wederkerigheid en harmonie zijn belangrijke waarden. Lastige klussen worden verdeeld, de omgeving is leverancier van boeiend werk. De organisatie bestaat dankzij de behoeften van een aantal idealistische individuen.

Op het moment dat management, teams en klanten aansluiten bij dezelfde cultuur is er sprake van een wederzijds versterkende dynamiek. Vaak is een mengvorm van verschillende culturen aanwezig. Stilstaan welke organisatiecultuur wenselijk is en welke overheersend is de eerste stap op weg naar verandering. Naast bewustwording zijn besef van eigenaarschap en het komen tot alternatieven.

De volgende stappen kunnen hierin genomen worden:

  • Concreet benoemen van ineffectief gedrag
    • in taakuitvoering, rolaanname, persoonlijke houding, besluitvorming
  • Waar en op welke momenten
  • Herkenning van de parallelle en dynamische processen
  • Zich bewust worden van verantwoordelijkheden en eigenaarschap
  • De verandering in mogelijkheden en alternatieven in acties omzetten
  • In concreet gedrag formuleren wie welke actie op zich neemt

Stijlen van managen

Als intervisiebegeleider heb je geregeld te maken met managers, bijvoorbeeld in de rol van opdrachtgever.

Managers onderscheiden zich door hun stijl. Zijn zij gericht op de groei van hun medewerkers, op het rendement van hun afdeling, op het ego van zichzelf of op de aandacht van de directie?  Kor (2011) maakt onderscheid tussen de volgende stijlen van leidinggeven.

  • De leidinggever kan mensen beïnvloeden door te instrueren, te coachen, de delegeren, te inspireren en te corrigeren
  • Een teamleider weet van losse individuen een samenwerkend team te maken
  • De beheerder verzamelt gegevens en legt verbanden
  • De coördinator organiseert projecten en bewaakt de voortgang
  • Een organisator ontwikkelt structuur en cultuur
  • De producent verbetert werkprocessen
  • Een netwerker creëert win-win situaties
  • De strateeg initieert veranderingen

Naast de managementstijlen hebben managers te maken met een groep van medewerkers, een managementteam, een directie en de visie en doelstellingen van een organisatie. Afhankelijk van de persoon, de kennis en ervaring van de teamleden kiezen managers voor een stijl van begeleiden.:

  • Instrueren en controleren, een directieve, taakgerichte stijl waarbij de manager instructie geeft over wat en hoe iets moet gebeuren. Hierbij kan de manager autoritair overkomen.
  • Bijsturen en overtuigen, een taak- en relatiegericht stijl waarbij het wat en hoe met medewerkers besproken wordt en door de manager bewaakt. Hierbij kan de manager te veel zitten op overtuiging en resultaat.
  • Coachen en overleggen, een participerende organische stijl waarmee de manager erkenning geeft en op de relatie zit. Samen met de medewerker beslist de manager wie wat uitvoert en wat nodig is voor de groei.
  • Delegeren en loslaten, een voorwaarde scheppende stijl waarbij de medewerker veel ruimte krijgt in de uitvoering. De manager kan taken overlaten aan de medewerker soms kan dat ook te vrij overkomen.

Een managementstijl moet aansluitend bij de omgeving, dat wat het team of organisatie nodig heeft. Daarnaast moet een stijl congruent zijn en passen bij de persoon van de manager. Gedrag, taal en houding moeten kloppen met de identiteit en de missie.

Welke stijlen herken je bij jezelf, je opdrachtgevers, in de organisatie waar je werkzaam bent?

Bron: Kor Rudy (2011) Managen = Gewoon doen