3.01: Groepsdynamische principes
Groepsdynamische principes & teamontwikkeling
Volgens Levine wisselen groei- en crisisfase elkaar vooraf.
Deelnemers starten in een parallelfase waarin de begeleider dichtbij de groep blijft en zorg- draagt voor een verdeling van de aandacht, het neerzetten van de normen, taken en sociale basis in de groep.
De intervisiebegeleider helpt de groep in de eerste fase bij de opbouw van autonomie, door acceptatie en empathie te tonen voor individuele deelnemers en initiatieven van de deelnemers te plaatsen in de gezamenlijke doelstelling.
In de autoriteitscrisis worden de drie basisbehoeften in een groep, van erkenning, getoetst:
- Hoor ik erbij?
- Is de nabijheid en de afstand tot elkaar en tot de begeleider passend?
- Hoe is de invloed van de deelnemers gewaarborgd?
Tevens is er aandacht voor weerstand en het oneens zijn met de begeleider. De deelnemers waarnemen, betrokken zijn en invloed geven, is een belangrijk voorwaarde om te komen tot stabilisatie in de opnemingsfase.
Rond de intimiteitscrisis is er sprake van een voorbereiding op de verdieping die noodzakelijk is voor de wederkerigheid. Het reflecterend en zelfsturend vermogen van de deelnemers neemt toe in de wederkerigheidsfase. Het bevorderen van de autonomie en het thematiseren biedt voldoende veiligheid en vertrouwen in zichzelf.
De separatie crisis ontstaat als er te weinig vertrouwen is in zichzelf. In de eindfase staat het zich eigen maken van het geleerde in de dagdagelijkse werkzaamheden centraal. Het leggen van verbindingen met anderen. Het reflecterend en zelfsturend vermogen van de teamleden neemt gedurende deze fase toe.
Remmerswaal gaat uit van zes fasen van groepsontwikkeling:
- de voorfase
- de oriëntatiefase
- de machtsfase
- de affectiefase
- de autonome groep
- de afsluitingsfase
Tuckman omschrijft teamontwikkeling eveneens in fases. Hij maakt daarin onderscheid tussen:
- de kennismakingsfase
- de conflictfase
- de ontwikkelingsfase
- de prestatiefase
- de afsluitingsfase
Beide modellen vertonen grote overeenkomsten en gaan uit van de eindigheid van teams. Vaak is er echter sprake van een doorgaande samenwerking. Dan zijn medewerkers in een team in verschillende fasen tegelijk aanwezig.
Teamontwikkeling is vergelijkbaar met groepsontwikkeling en op basis daarvan te onderscheiden in een aantal fasen. Elke fasen vraagt om ander leiderschap en andere interventies. Het eigenaarschap en de mate waarin een team zelfstandig taken kan oppakken is afhankelijk van de groei in de ontwikkelingsfase waarin een team zich bevind.
De opvattingen over groepsontwikkeling en teamontwikkelingsfasen komen in grote lijnen overeen. In dit verband heb ik er drie op een rij gezet.
Teamleden bevinden zich doorgaans niet allemaal tegelijk in dezelfde fase. Vandaar dat in een team meerdere fasen vertegenwoordigd zijn. Dat kan betekenen dat een deel van het team in de kennismakingsfase zit, een deel in de conflictfase en een deel in de acceptatiefase.
Op het moment dat meerdere medewerkers vanuit eenzelfde fase opereren is deze fase duidelijker aanwezig. Een team functioneert dan als een open groep. Medewerkers stromen door naar andere afdelingen, organisaties of functies. Dat betekent dat in een team een diversiteit aan ervaring en eigenschappen aanwezig is. Hierdoor zijn binnen teams meerdere fasen tegelijk aan de orde.
De kennismakingsfase kenmerkt zich door het leren kennen van elkaar en de teamdoelstellingen. Nieuwe medewerkers komen meestal in een bestaand team, krijgen een beperkte tijd om zich in te werken, zich de werkstructuur met de bijbehorende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden eigen te maken. Het zich eigen maken van de werkzaamheden op oppervlakte en op diepteniveau duurt gemiddeld drie tot negen maanden. Ook in de meer complexe praktijken is dan duidelijk of nieuwe medewerkers kunnen functioneren in de nieuwe werksetting. Wat niet wil zeggen dat alle facetten van het werk bekend en vaardig uitgevoerd kunnen worden.
Het is in de kennismakingsfase van belang dat er verbondenheid ontstaat, dat de nieuwe medewerker opgenomen wordt in het team. Elkaars veiligheid kunnen waarborgen en betrouwbaar zijn staan centraal. Op betrekkingsniveau herkenbaar door de mate waarin de volgende tegenstellingen aanwezig zijn:
- zelfvertrouwen en onzekerheid
- enthousiasme en aarzeling
- contact en isolement
- afstand en nabijheid
- erkenning en verwaarlozing
In de eerste fase van teamontwikkeling is het begeleiden van het uitvoeringsniveau van belang. De teamleden dienen in deze fase eigenaar te worden van gezamenlijke teamcompetenties en hiervoor verantwoordelijkheid te dragen. Een hernieuwde kennismaking is op zijn plaats als er veel wisselingen hebben plaatsgevonden.
Resultaatgerichtheid, klantgerichtheid, samenwerking, flexibel gedrag, probleemanalyse, stressbestendigheid, plannen en organiseren zijn competenties om te ontwikkelen.
In de conflictfase komende de onderlinge verwachtingen, verschillen en de ontwikkeling van de teamrollen duidelijker naar voren. In deze fase is de autonomie belangrijker dan de gezamenlijkheid, het IK is sterker dan het WIJ. Meningsverschillen komen duidelijk naar voren, vaak in een sterke expressie van emoties. Waarin ieder zijn eigen belangen nastreeft. Ergernissen, conflicten en meningsverschillen tussen medewerkers blijven in de lucht hangen. Het is ook de fase waarin subgroep vorming en uitsluiting aan de orde zijn. Er is eerder sprake van een vechtcultuur dan van kluwencultuur. Centraal in deze fase staat de ontwikkeling van IK naar WIJ, wat zijn de centrale waarden, van acceptatie van de verschillen binnen de gezamenlijke uitgangspunten en afspraken. Op betrekkingsniveau herkenbaar door de mate waarin de volgende tegenstellingen aanwezig zijn:
- acceptatie en afwijzing
- vechten en samenklonteren
- dominantie en onderwerping
- opbouw en afbreuk
- vijandigheid en verdraagzaamheid
In de conflictfase staat de interactie en de gezamenlijkheid centraal met daarin niet alleen een bewustzijn op gedragsniveau, maar ook op de dynamiek tussen medewerkers. Ieders individuele bijdrage aan de gezamenlijke visie en doelstellingen kan verhelderd worden. Communicatie, probleemanalyse en teamgeest zijn de competenties om te evalueren.
In de ontwikkelingsfase is acceptatie van ieders rol van belang waardoor ontwikkeling en verdieping mogelijk zijn. Er is een groeiend bewustzijn van de onderlinge samenhang. Het is bekend wat men zelf en wat de ander nodig heeft. Ieder kan zijn zoals hij of zij is en men is zich bewust van het feit dat men elkaar nodig heeft, dat men elkaar aanvult en dat een steviger geheel ontstaat in de samenwerking en daardoor makkelijker gezamenlijke doelen bereikt. Feedback kan gegeven en ontvangen worden. Op betrekkingsniveau is acceptatie herkenbaar door de mate waarin de volgende tegenstellingen aanwezig zijn:
- Invloed en volgzaamheid
- Collectiviteit en individualisme
- Samenwerking en soleren
- Verantwoordelijkheid en afhankelijkheid
- Authenticiteit en functionaliteit
In de derde fase richt de begeleider zich op de gezamenlijkheid in het team. Groepsgericht leiderschap, procesgerichtheid, teambewustzijn en professionalisering zijn competenties die geëvalueerd kunnen worden.
De prestatiefase kenmerkt zich door betrokkenheid op elkaar, daadkracht en initiatief. Er is een open communicatie, teamleden nemen verantwoordelijkheid voor hun taken en hun gezamenlijke werkstructuur. Ergernissen worden uitgesproken, onwenselijke attitudes komen snel boven tafel op een manier dat ieder daar mee verder kan. Conflicten blijven niet te lang hangen, maar worden opgepakt, uitgesproken en opgelost. Men is trots op de prestaties die men samen levert, minder professioneel gedrag wordt snel herkend en acties worden besproken in relatie tot de doelen. Het individuele aandeel in het grotere geheel wordt opgemerkt, teamleden ervaren een sterke samenhang.
Op betrekkingsniveau is deze fase herkenbaar door de aanwezigheid van de volgende tegenstellingen:
- profilering en onzichtbaarheid
- vrijheid en controle
- zelfsturing en sturing
- reactief en actief
- initiatief en passiviteit
Deze fase richt zich op het versterken van waar met goed in is, het vergroten van meesterschap, het team overstijgend denken en professioneel handelen. Profilering van het vakmanschap.
De laatste fase kenmerkt zich door een nieuwe bezinningsfase, dit betekent afscheid nemen, de balans opmaken of nieuwe uitdagingen aangaan. Centraal staat verdieping en het verder ontwikkelen van de aanwezige kennis, innoveren. Stilstaan bij effectieve en efficiënte interventies en methodieken. De kennis en impliciete ervaringskennis expliciteren, funderen en overdragen.
Deze fase richt zich op het uitdragen van de aanwezige kennis, door overdracht aan nieuwe medewerkers en aan collega’s in de sector.
Herken jij in welke fase van ontwikkeling medewerkers binnen je team zitten?
Onder benodigdheden vind je:
- Een artikel over parallelprocessen in groepen van Kathalijne Robbertz